Les réunions de votre comité de direction se limitent à un partage d’informations sur des activités en silos, et à quelques décisions sur les services dit “support” ? Et si vous en faisiez une équipe solidaire, tournée vers la prise de décision au bon niveau ?

 

Notre approche : une gouvernance agile, inspirée du vivant

Nous avons mené cette démarche auprès de plusieurs entreprises, notamment dans le domaine du transport aérien et de l’industrie spatiale. Pour libérer la puissance dans votre organisation, l’enjeu de votre équipe de direction a été de remonter à son essence : pourquoi, pour quoi ces directeurs se réunissent-ils ? à quoi contribuent-ils ? La réponse à ces questions constituait la raison d’être de l’organisation et de l’équipe de direction : elle a pu y rattacher les dimensions de son pilotage. Par exemple la stratégie ou le budget de l’organisation. A chacune de ces dimensions correspondent des niveaux de pilotage, et des instances. L’équipe a défini les rôles et redevabilités qui permettent la prise de décision au bon niveau, en lien avec la raison d’être de l’organisation entière. Les principes de préparation, de déroulement et de suivi des rituels de ces instances ont permis d’énergiser ces rôles et de mettre en pratique un processus de décision agile.

 

Impact

A l’issue d’ateliers d’émergence et de convergence sur ces éléments de gouvernance, l’équipe de direction a expérimenté des rituels focalisés sur des objectifs précis, en lien avec sa raison d’être et celle de l’organisation. Les énergies et expertises sont désormais employées au mieux, et l’initiative est fluidifiée à chaque niveau de décision. L’action est menée au plus près des équipes et des défis.

Une ETI de taille internationale dans le secteur de la chimie et de l’agroalimentaire souhaite accélérer son expansion internationale sur un marché porteur mais de plus en plus concurrentiel.

 

L’enjeu du client

« Nous avons voulu commencer par un travail de réorganisation sur le plan industriel en pensant que la clé était de travailler les process pour améliorer la productivité, la qualité, et la chaine complète jusqu’au client. Après 18 mois d’efforts nous constatons que l’impact n’est pas à la hauteur et sommes convaincus que nous devons transformer notre culture et être en rupture dans la méthode d’accompagnement ». Aidez nous à changer et à devenir agile.

 

L’approche YUMAN

Un cadrage des objectifs clairs et un contrat moral : accepter d’être bousculé dans les convictions.

 

Résultats et impacts

Un impact très fort en peu de temps, un COMEX qui a changé son mode opératoire, une structure de gouvernance qui a été modifiée, une organisation qui a été redéfinie totalement, une contribution des managers avant sur la réserve.

Vous souhaitez mobiliser vos managers autour d’un projet stratégique ?

 

L’enjeu du client

Dans un environnement en forte évolution (transition énergétique, intégration du numérique, nouveaux concurrents avec des modèles en rupture, etc.), notre client, leader de l’énergie, a défini un nouveau projet d’entreprise.

Pour accélérer sa mise en œuvre, le Comité exécutif a émis le souhait de mobiliser largement la communauté des managers autour du projet.

 

Notre approche

Yuman a proposé un dispositif associant différents niveaux de management managers (Comex, N-1 Comex, Top 400, Managers) à Paris et dans les régions. Conjuguant différents leviers (ateliers d’intelligence collective, séminaires de mobilisation, questionnaires en ligne, etc.), ce dispositif a permis aux managers de partager sur les premières réalisations en lien avec le projet d’entreprise et d’identifier les défis managériaux à relever.

 

Résultats et impacts

Le dispositif a permit de renforcer la communauté managériale autour du projet d’entreprise. Au delà, les différents temps de mobilisation ont été l’occasion de faire l’expérience de nouvelles façons de travailler ensemble (collaboratif, intelligence collective, digital, etc.) qui seront utiles à l’organisation pour développer son agilité.

Vous devez lancer et piloter un projet stratégique transverse. Vous avez à manager en réseau une équipe interdisciplinaire et / ou multiculturelle issue de différents métiers. Le projet est à forte valeur ajoutée pour l’entreprise voire inédit au plan technologique ou de l’innovation sur son marché.

 

Enjeu du client

Un grand groupe international dans le secteur du cosmétique lance un projet d’innovation de rupture technologique majeur. Il a dispose de deux ans pour que le service final soit créé, testé et déployé auprès des clients dans plus de 100 lieux représentatifs de la couverture de la marque. Cette innovation majeure représenterait un avantage concurrentiel énorme pour le Groupe et le ferait passer d’une approche produit à une approche servicielle plus porteuse d’avenir. Il décide donc de se doter d’une équipe d’environ 40 personnes dédiée à ce projet, issue en partie de l’interne et recrutée pour partie à l’extérieur, mixant des métiers techniques, scientifiques et fonctionnels. Ces collaborateurs resteront rattachés à leurs métiers avec qui ils devront assurer l’interface tout en servant à temps plein le projet pendant 2 ans.

Un Directeur de projet est nommé, rattaché à un Board fonctionnel. Il doit constituer l’équipe, fixer le cap, créer une gouvernance adaptée et réunir les conditions de la confiance et de la coopération entre services et collaborateurs ayant déjà connu des dysfonctionnements voire même des oppositions.

 

Notre approche

Notre priorité a été de concilier enjeux business et intelligence collective, tout en développant l’agilité des acteurs et du système.

Nous avons d’abord mobilisé le Board sponsor du projet, organe de liaison direct avec le COMEX Groupe pour qu’il s’aligne et s’engage sur une même vision du projet et de la mission du Directeur de projet.

Nous avons ensuite accompagné ce Directeur de projet et la dizaine de personnes de sa Core team pour s’approprier la vision et la mission et en délimiter les contours en termes de rôles et redevabilités de chacun.

Cela nous a amené à définir les instances à mettre en place, les modes de fonctionnement souhaitables et les niveaux d’attentes et de contributions respectives.

Enfin nous avons réuni l’ensemble des 40 collaborateurs dédiés, tous niveaux confondus, pour en faire une véritable équipe autour d’une meilleure connaissance de chacun, d’un travail sur le déploiement d’outils et méthodes collaboratifs et sur les freins à lever à la bonne avancée du projet.

 

Résultats et impacts

Notre intervention a permis à la fois de traiter les aspects “hard” et “soft” de ce projet en travaillant tant sur la gouvernance que sur l’humain comme force essentielle du projet. Les acteurs du projet ont surmonté une expérience précédente traumatisante, en se rassemblant autour d’un but supérieur commun. Ils ont développé une véritable conviction partagée, structuré leur démarche et appris à faire de leurs différences des complémentarités. Le projet est lancé avec les meilleures conditions de succès réunies et une gouvernance adaptée au rythme et aux enjeux qui doit permettre d’anticiper et surmonter les éventuelles difficultés.

Des entités indépendantes rassemblées dans une organisation unique, avec leurs spécificités techniques et géographiques et des enjeux sociaux parfois explosifs, cela vous rappelle quelque chose ? Dans ce cas, suivez l’exemple de l’un de nos clients dans le domaine des transports, et optez pour une construction collaborative du futur, et en particulier des équipes.

 

Notre approche : des équipes “co”

Notre client l’a expérimenté : mettre les équipes ensemble, cela commence par leurs dirigeants. Après l’étape du comex de l’organisation globale (1,5 jour en séminaire), rien de tel qu’un séminaire entre les comités de direction des entités locales pour donner une vision et un souffle exemplaires aux équipes (2 jours). Leur mission et leur ambition communes ont été déclinées de manière visuelle pour être partagées dans leurs équipes : poster, video etc…

Le travail du comex se poursuivant en parallèle, les différents niveaux managériaux ont ensuite été impliqués, comme autant d’ondes autour d’un caillou impactant la surface de l’eau. Notre client a ainsi réuni pendant 2 jours plusieurs centaines de managers, invités à faire évoluer leur savoir-faire et leur savoir-être managérial de manière collaborative, avant de diffuser dans leurs équipes les méthodes et outils experimentés lors d’un forum collaboratif.

 

Impact

Notre client a pu constater et mobiliser l’expérience, l’énergie et la motivation de tous les niveaux de management. L’indicateur de performance retenu a été si bien partagé dans les équipes que l’année suivante, l’entreprise arrivait en tête du classement européen sur son marché ! Surtout : il y a eu un “avant” et un “après” dans la vie de cette organisation, qui pratique désormais chaque jour davantage le collaboratif à tous les niveaux.

Vous avez besoin d’adapter votre posture à des situations complexes ou souhaitez explorer, révéler et mieux exploiter votre potentiel ? Expérimentez d’autres façons d’exercer votre Leadership.

 

Enjeu du client

AB est CEO et actionnaire majoritaire d’une PME d’environ 300 personnes, fondée avec 3 autres associés. En pleine croissance sur un marché très porteur, l’entreprise qui se vivait en mode « start-up » doit structurer sa gouvernance, recruter, mobiliser en interne sur son projet et faire évoluer sa structure capitalistique. En quelques années, les motivations des 4 associés ont évolué et des tensions sont apparues alors même que l’entreprise doit intégrer un nouvel actionnaire externe pour asseoir sa position financière et assurer son développement à l’international.

AB doit régler les conflits internes entre associés actuels, rassurer les collaborateurs sur l’avenir et négocier avec le futur actionnaire au mieux.  Bon négociateur et communiquant, il a toutefois des difficultés avec la gestion de conflits, surtout quand cela concerne les actionnaires dont il est historiquement l’ami. Par ailleurs, il n’aime pas structurer trop la gouvernance par crainte de « plomber » l’agilité de son entreprise, mais il doit le faire pour rassurer les actionnaires potentiels et accompagner la croissance.

 

Notre approche

Après avoir travaillé au niveau du CODIR à l’évolution de la gouvernance (rôles de chacun, redevabilités, instances de pilotage…) et sur les atouts et limites des 4 actionnaires, AB comprend qu’il a besoin d’être accompagné pour dépasser ses scrupules à mettre du cadre et gérer les conflits entre les actionnaires. Il entame un coaching individuel de 6 mois à raison d’une séance par mois. A partir de son profil DISC et des situations rencontrées au quotidien dans sa fonction de CEO, il explorera ses motivations, la gestion de son temps et de ses priorités, le rapport entre l’énergie qu’il dépense et l’impact constaté, éclaircira la nature de son projet, explorera de nouvelles postures, testera différents styles de leadership.

 

Résultats et impacts

Ce dirigeant a au final recentré et reformulé sa vision et sa mission et trouvé des modes de fonctionnement alternatifs avec ses associés historiques pour valoriser ensemble l’entreprise auprès du nouvel actionnaire potentiel. Il a en même temps réalisé où était sa véritable force et canalisé son énergie sur le lobbying, la communication et le développement commercial à l’international en déléguant la gestion au quotidien à son DG, responsabilisant chaque membre du CODIR élargi sur son périmètre d’action. Il prévoit aujourd’hui d’organiser une convention avec l’ensemble des collaborateurs pour partager avec eux les orientations stratégiques et les mobiliser chacun à leur niveau dans un projet entrepreneurial ambitieux autour d’un but supérieur commun. Le nouvel actionnaire a confirmé son implication au niveau de valorisation de l’entreprise souhaité par le CEO un mois après la fin du coaching.