L'entreprise ne fait plus rêver - YUMAN
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L’entreprise ne fait plus rêver

 

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Dans une étude réalisée en 2015 par BNP Paribas et the Boson project sur la génération Z, les 15-20 ans affichent une forte défiance envers le monde de l’entreprise traditionnelle, une sphère dont ils dénoncent la rigidité et le manque de créativité.

Seuls 23 % d’entre eux se disent attirés par l’entreprise. Les mots choisis pour la décrire sont sans appel « dure », « compliquée », « impitoyable », « une jungle ». 47 % d’entre eux souhaitent créer leur entreprise.

Il est également rare d’entendre leurs ainés parler de façon positive du monde de l’entreprise. Lorsque nous intervenons dans les organisations, dans le huis clos confidentiel des premiers entretiens, nous entendons tout le mal être des managers actuels, la résignation, l’empêchement de bien faire son travail, et également les jeux politiques et ses conflits.

Pourquoi en sommes-nous arrivés là ?

« Une grande partie de ce que nous appelons management consiste à faire en sorte qu’il soit difficile de travailler », Peter Druker.

Un de mes mentors, le sociologue Vincent de Gaulejac, étudie depuis 30 ans les entreprises qu’il qualifie d’hypermodernes. Il met en exergue le paradoxe suivant :

– D’un coté une exigence de conformité aux normes de « l’idéologie gestionnaire » qui contribue à objectiver, instrumentaliser, mesurer, optimiser toute l’activité de l’entreprise, représentée symboliquement comme une machine.

– De l’autre une exigence de « développement personnel », d’affirmation de soi, de son autonomie, de sa singularité, de ses capacités créatrices, dictée comme une injonction à chaque collaborateur.

Ce paradoxe génère une tension forte et un anéantissement. « Avant les salariés se révoltaient, maintenant ils stressent » exprime Vincent de Gaulejac.

Le monde devenant plus complexe, la symbolique de la machine pour représenter l’entreprise est devenue inopérante. Frédéric Laloux a étudié les entreprises qui cherchent à faire autrement. Toutes ont en commun de représenter l’entreprise comme un système vivant, qui a une raison d’être, une aspiration propre et dont chaque cellule a une fonction bien déterminée.

Dans un organisme vivant, les interactions directes entre les cellules suffisent à assurer leur régulation. Comme dans un système d’autogouvernance, il n’y a pas besoin d’organisateur central. Aujourd’hui, le modèle des organisations pyramidales semble obsolète, tandis que le modèle de l’autogouvernance émerge.

De l’autre côté, la vague de développement personnel en entreprise laisse croire que le salut viendrait du « travail sur soi ». Il n’est plus rare aujourd’hui de voir des chefs d’entreprise qui exposent en public les résultats de leur thérapie, leurs blessures d’enfance, leurs peurs.

La clé serait de se développer soi-même en tant que personne pour développer ensuite l’entreprise. Des stages de développement personnel en entreprise se multiplient. Si le développement du niveau de conscience de chacun, notamment des managers est probablement un atout, cela reste néanmoins insuffisant.

Tout est organisé en faisant abstraction du lien entre la personne (le collaborateur) et le système (l’entreprise). Une collègue qui développe des programmes de méditation en entreprise arrive au constat que, souvent, après ses interventions, les collaborateurs quittent l’entreprise. Il leur devient insupportable de vivre dans ce décalage entre ce à quoi ils aspirent et l’expérience que l’entreprise leur propose.

Aujourd’hui, je me sens redevable de laisser à mes enfants un monde du travail attractif, génératif, dans lequel ils auront du plaisir à contribuer. Entre soumission et rébellion face à l’entreprise actuelle, quelle serait la troisième voie pour construire l’entreprise de demain ?

Les options qui s’offrent à nous : changer l’architecture des organisations

Si nous prenons comme hypothèse que dans chacun d’entre nous coexiste le meilleur comme le plus diabolique, et que l’un ou l’autre s’exprime en fonction du système dans lequel nous sommes, tout nous laisse à penser que l’organisation actuelle du travail révèle le pire de chacun.

La série d’anticipation Trepalium diffusée en février 2016 par Arte se déroule dans un monde où 80 % de la population est inactive. Un mur a été construit entre la zone où résident les inactifs et la ville où résident les actifs. Ce système met en lumière que les choix possibles, des 2 côtés du mur, sont entre le mal et le mal. L’un des protagonistes, Ruben actif, souhaite améliorer la vie de sa fille mutique.

Pour cela, il doit progresser dans son entreprise, se soumettre aux règles du jeu : licencier son collaborateur et ami, mentir sur la disparition de sa femme… le risque sinon serait d’être licencié et de se retrouver dans la zone où sa fille n’aurait aucune chance de s’en sortir.

De l’autre côté du mur, au milieu de la misère, alors que l’eau potable manque, les vols, la violence, la drogue sont courants. Comme l’expose Frédérique Leichter-Flack, auteure de « qui vivra, qui mourra », « ce n’est pas la valeur individuelle d’une personne qui va résoudre les difficultés, mais la société doit travailler à créer les conditions pour éviter de se mettre face à des choix de vie ou de mort ».

Pour créer l’entreprise de demain, le défi est de créer les conditions qui permettent à chacun d’exprimer le meilleur de lui-même. Pour cela, il faut agir sur le système et changer les règles du jeu.

Quelques pistes inspirées notamment de l’intelligence collective, de l’holacratie, d’expérimentations…

Aujourd’hui, dans ma pratique de consultante, facilitatrice en intelligence collective, j’explore et teste constamment de nouvelles pistes pour créer des architectures de travail qui libèrent le potentiel individuel et collectif. Ces pratiques génèrent des résultats perceptibles et durables, tangibles et intangibles. Cette rupture de paradigme implique de véritables changements de référentiels.

Passer du contre au pour

Les entreprises focalisent encore beaucoup d’énergie à lutter contre la concurrence, via des études de marché, des guerres de prix. La proposition serait de changer de regard et de se focaliser non pas contre les autres, mais pour soi-même, pour la raison d’être de son entreprise, pour sa capacité créative. L’entreprise d’infirmiers Buultzorg, étudiée par Frédéric Laloux, incarne cette proposition, le pilotage de l’entreprise se fait au service de la raison d’être « développer l’autonomie des patients » et le fondateur aide gratuitement ceux qui cherchent à le concurrencer.

La technologie humaine comme premier capteur

Aujourd’hui, afin de prendre des décisions et de nous informer sur une situation, nous avons pris l’habitude de produire et de regarder des tableaux de bord précis. Beaucoup d’énergie est dépensée et l’impact est souvent faible. Si nous faisions autrement ? Si chacun de nous décidait d’être totalement présent dans l’entreprise, avec notre cerveau, mais également nos émotions et notre corps, en tant qu’être humain nous devenons les meilleurs capteurs de l’entreprise vivante, les capteurs de signaux faibles : les tensions que nous ressentons sont des demandes d’évolutions de l’organisation qui elle, ne sait pas parler ! L’être humain est probablement le meilleur outil technologique pour l’entreprise vivante.

Distinguer les rôles et les personnes

Pour fonctionner, l’entreprise a besoin d’une colonne vertébrale forte et structurée, représentée par l’ensemble des rôles nécessaires. Elle a également besoin de personnes qui font vivre ces rôles et mettent du je et du jeu entre les rouages. Nous assimilons encore presque toujours la personne et son/ses rôle(s), ce qui conduit à mélanger le mécanique et le vivant. La proposition de l’holacratie est de séparer les rôles et les personnes et de mettre en place des processus de réunions en intelligence collective qui prennent en compte cette distinction et permettent de décider et de s’adapter de façon agile au service de l’organisation et des personnes…

Nous sommes aujourd’hui au début du chemin de la création de l’entreprise de demain. Pour changer de paradigme, le premier pas serait peut-être de commencer par modifier quelques fonctions clés : passer d’une entreprise avec des managers qui planifient et contrôlent l’activité à une entreprise avec des leaders, gardiens de la raison d’être et des facilitateurs, garants des processus de travail en intelligence collective.

Prenons ensemble une nouvelle route pour créer une entreprise vivante, attractive, où les membres de la société se mettront ensemble pour créer de la valeur pour la société elle-même. Essayons, sentons, ajustons, créons.


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